1.無(wú)為而治

管理的最高境界是“無(wú)為而治”，即通過(guò)內在控制來(lái)激發(fā)員工工作熱情。智力型員工基本上有著(zhù)良好的自治性，而且他們更多地是從事思維性工作，僵硬的工作規則對他們沒(méi)有多大的意義，他們更喜歡工作富有自主性和挑戰性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，盡可能為員工創(chuàng )造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作多樣化、完整化的同時(shí)，逐步實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺(jué)得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實(shí)現自我價(jià)值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng )造性。

2.多維激勵機制

首先，提高員工的工資、福利待遇。對智力型員工來(lái)說(shuō)，薪金是衡量自我價(jià)值的尺度，高出市場(chǎng)平均價(jià)的薪金會(huì )讓員工感到企業(yè)對他們的器重。在薪酬設計上，要以人的能力為基礎，體現企業(yè)組織不同層級的員工所具有的不同價(jià)值。福利待遇一直是企業(yè)吸引和留住重要員工的手段，有許多人在選擇公司時(shí)將企業(yè)能否提供具有競爭力的福利作為重要砝碼。

其次，提供與工作成績(jì)掛鉤的報償。在完善員工績(jì)效考核制度前提下，把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風(fēng)險同擔，利益共享，如分配股權或股票期權等。

最后，滿(mǎn)足精神需求。物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地發(fā)揮作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時(shí)，還要側重工作滿(mǎn)足感，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創(chuàng )造性和實(shí)現個(gè)人滿(mǎn)足等內容；成績(jì)的認同，包括同事和上司對其工作成績(jì)的認同等都是非常經(jīng)濟的方法。

3.注重培訓

智力型人員出于自身和職業(yè)的需要，會(huì )更看重企業(yè)提供培訓或再學(xué)習的機會(huì )。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻相稱(chēng)的報酬外，還應健全人才培養機制，為智力型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習機會(huì )，使其具備一種終身就業(yè)的能力。這樣，企業(yè)就可以將企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展進(jìn)行有機結合，達成“雙贏(yíng)”的目標。從社會(huì )趨勢來(lái)看，調查表明：企業(yè)培訓費每年都呈上升趨勢，知識含量越高的企業(yè)在人均培訓費和時(shí)間付出上就越多。因此，加強智力型員工的培訓對于知識型企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要，中小企業(yè)應在企業(yè)財力允許的情況下，加大培訓投入。

4.職業(yè)生涯規劃

智力型人員對個(gè)人發(fā)展的要求很高，企業(yè)要充分了解智力型員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰性的發(fā)展機會(huì )，創(chuàng )造開(kāi)拓發(fā)揮的最大空間。讓其在工作中有發(fā)言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng )造新事業(yè)的機會(huì )，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織成長(cháng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。

人力資本作為知識型企業(yè)的關(guān)鍵資本，這對招賢納士的管理提出了更高的要求。設計和制定出符合知識型企業(yè)特別是中小企業(yè)特點(diǎn)的招賢納士管理方案，不僅有助于此類(lèi)企業(yè)的發(fā)展，而且也有助于更多中小企業(yè)的發(fā)展。在激烈的市場(chǎng)競爭中，得人才者，留人才者，得天下也。